Por David Somoza Mosquera
En el ámbito empresarial es común escuchar el término “feedback”, en alusión al proceso de retroalimentación que se produce en el contexto de la comunicación. Incluso, se destaca que esas “críticas constructivas” aumentan la motivación y la satisfacción y ayudan, sobre todo a los empleados, a adquirir nuevas destrezas y habilidades, lo que hace que se sientan valorados dentro de la compañía.
Sin embargo, si bien pueden resultar positivas, también hay momentos en que terminan siendo contraproducentes. Todo depende de cómo se comunique el mensaje, tomando en cuenta que no todos saben dar feedback y no todos están abiertos a recibir críticas por muy bien intencionadas que sean.
Es por ello que el feedback sobre el desempeño debe resultar productivo y establecer el tono para una relación de trabajo fluida entre el líder o jefe y el empleado. No obstante, las nociones preconcebidas pueden impedir brindar comentarios oportunos, útiles y honestos, tres factores cruciales para que realmente se establezca una retroalimentación entre los interlocutores.
Deborah Grayson Riegel, coach y profesora de liderazgo comunicacional en la Escuela de Negocios en la Universidad de Duke, en su análisis Overcome Your Fear of Giving Feedback presenta las tres ideas preconcebidas más comunes y cómo pueden manejarse. Estas son:
1. Las conversaciones de retroalimentación siempre son largas y prolongadas. En este caso, la autora desmonta esta suposición asegurando que: “Las sesiones rápidas de retroalimentación en las que simplemente comparte el comportamiento que está observando y permite que el miembro de su equipo responda pueden ser tan efectivas como una larga sesión individual. Si son conscientes de sí mismos y están motivados, probablemente reconocerán su propio paso en falso”.
2. Los comentarios tienen que ser perfectos. Sobre este punto, Grayson Riegel explica que la mayoría de los comentarios sobre el desempeño son una combinación de información objetiva (observada a través de datos medibles,
hechos y respaldada por pruebas verificables) e información subjetiva (influenciada por opiniones, sentimientos o experiencias personales). “Esto significa que el empleado puede ver las cosas de manera diferente a como usted las ve y puede que tenga ‘razón’ o no la primera vez”, señala.
Ante ello, plantea como solución que el líder o jefe esté “dispuesto a mantener un diálogo de comentarios en lugar de un monólogo”, lo que le permitiría recibir nueva información, puntos de vista adicionales e incluso reacciones a los comentarios que debería tener en cuenta. Esto, obviamente, enriquece cualquier feedback.
3. Mis comentarios se van a tomar a mal. Esta es una preocupación que, según la autora, los participantes en sus talleres comparten regularmente, pues temen que sus comentarios puedan herir los sentimientos de sus subordinados o hacer que se enfaden.
La consecuencia de ello es que a menudo retrasa o impide que los líderes den feedback útil, oportuno y directo. “Esto significa que sus colegas no saben lo que están haciendo bien, dónde tienen que desarrollarse, cuáles son las expectativas y cómo lograrlo”, advierte Grayson Riegel; al tiempo que deja claro que “las reacciones y respuestas de otras personas a los comentarios están en gran medida fuera de su control (y a veces están fuera de las suyas)”.
Como solución propone articular una “intención positiva para los comentarios”, es decir, que el líder o jefe tenga claro lo que observa y solicita, centrándose en los puntos fuertes, desarrollando los próximos pasos viables y entregando los comentarios con cuidado y curiosidad.
Es comprensible que en momentos resulte incomodo dar feedback, pero eso forma parte del trabajo de todo líder y no lo debe obviar. Lo importante es que logre modificar esos modelos mentales negativos sobre los que él supone debe sustentarse una conversación de comentarios y observaciones y aprenda a gestionar las reacciones de los empleados. Así la retroalimentación será lo más útil y productiva posible; y redundará en beneficios para todos.
